Trong bối cảnh thế giới đang trải qua thời đại VUCA, đặc trưng bởi biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ, các tổ chức cần có năng lực thích ứng để tồn tại và phát triển. Cuốn sách “Quản trị Biến động và Khủng hoảng” của nhóm tác giả, trong đó có Tiến sĩ Lê Mạnh Hùng – Chủ tịch HĐTV Tập đoàn Công nghiệp – Năng lượng Quốc gia Việt Nam (Petrovietnam), đã đưa ra một hướng tiếp cận hệ thống cả về lý luận và thực tiễn để giúp các nhà quản trị xây dựng năng lực thích ứng và chủ động kiến tạo trong môi trường bất định.

Cuốn sách không chỉ gây chú ý bởi tiêu đề mang hơi hướng thời sự mà còn bởi cách tư duy rất riêng của nhóm tác giả. Những khái niệm trong sách xuất phát từ những trải nghiệm thật, được chiêm nghiệm kỹ lưỡng trong quá trình điều hành thực tế. “Quản trị biến động” được giới thiệu như một phản xạ sống còn trước thực tại đầy bất ổn, chứ không phải là một trường phái lý luận mới trong quản trị hiện đại.

Mối quan hệ giữa biến động – khủng hoảng – rủi ro được phân tích bằng logic biện chứng, chặt chẽ nhưng không giáo điều; gần gũi đến mức người đọc có thể cảm nhận bằng trực giác. Cuốn sách gắn kết lý luận với các năng lực cụ thể trong quản trị tổ chức, từ hoạch định mục tiêu, dự báo rủi ro, điều chỉnh kế hoạch, ứng phó linh hoạt, cho đến cả một bước tiến dài là “kiến tạo động”, một cách dùng từ rất Việt Nam cho năng lực đổi mới có chủ đích trong điều kiện bất định.

Petrovietnam – một tổ chức mang tính chất “đặc biệt kép”: vừa vận hành trong lĩnh vực năng lượng vốn nhiều biến động, vừa là doanh nghiệp nhà nước với những ràng buộc và giới hạn đặc thù – đã trải qua một “khủng hoảng kép” vào năm 2020. Chính trong bối cảnh ấy, khái niệm “quản trị biến động” lần đầu tiên được hình thành và triển khai đồng bộ. Nhờ vậy, Petrovietnam không những đứng vững qua khủng hoảng mà còn đạt nhiều kết quả tích cực về sản lượng, tài chính, đóng góp ngân sách, quản trị nhân sự và năng lực điều hành.

Từ năm 2021 trở đi, “quản trị biến động” tại Petrovietnam không còn giữ vai trò ứng phó tình thế mà được nâng lên thành phương thức vận hành và văn hóa điều hành doanh nghiệp. Mỗi đơn vị, mỗi cán bộ bắt đầu hiểu rõ: kế hoạch là quan trọng, nhưng khả năng điều chỉnh, ứng biến kế hoạch trong điều kiện thay đổi còn quan trọng hơn.

Năm 2024, Petrovietnam lần đầu tiên ghi nhận mức doanh thu vượt mốc 1 triệu tỷ đồng – con số không chỉ phản ánh quy mô, còn là dấu ấn của một quá trình quản trị chủ động, linh hoạt và đủ bản lĩnh trước biến động liên tục của môi trường kinh tế – địa chính trị toàn cầu.

Tư duy kiểm soát cứng nhắc được thay thế bằng kiểm soát linh hoạt. Văn hóa “thực hiện theo chỉ đạo” dần nhường chỗ cho cách tiếp cận chủ động hơn, phản ứng theo “mục tiêu sống”. Đó là một chuyển hóa thực sự. Và cũng là minh chứng cho việc: một lý luận, nếu đủ sức đứng vững trong thực tiễn khắc nghiệt, sẽ tự thân tìm được chỗ đứng trong hệ vận hành tổ chức.

Cuốn sách “Quản trị Biến động và Khủng hoảng” không hô hào lý thuyết, cũng không cố chứng minh cái mới bằng cách phủ nhận cái cũ. Nhóm tác giả chọn một con đường khác, lặng lẽ hơn, nhưng có giá trị bền vững hơn: quan sát thực tiễn, chiết xuất tư duy, cấu trúc thành luận điểm, rồi chỉ ra cách vận hành, từ chiến lược cấp cao đến điều phối hệ thống và phát triển nguồn nhân lực.

Một điểm đáng chú ý là cuốn sách không tách bạch lý luận với thực hành. Các mô hình quản trị mục tiêu như MBO, KPI, BSC, OKRs được phân tích kỹ, không chỉ ở vai trò lịch sử mà còn trong khả năng thích nghi với môi trường biến động. Sự chuyển dịch từ “mục tiêu cứng” sang “mục tiêu sống”, mục tiêu có thể cập nhật, điều chỉnh theo tín hiệu thị trường và dữ liệu thời gian thực, được minh chứng cụ thể qua cách Petrovietnam vận hành hệ thống dashboard số hóa, cảnh báo và kiểm soát hiệu quả tại hiện trường.

Trong mạch suy nghĩ ấy, từng khái niệm như “quản trị chuỗi giá trị”, “quản trị điều kiện biên”, hay “kiến tạo giá trị mới” đều được trình bày mạch lạc, gắn liền với ví dụ cụ thể và dễ liên hệ đến các cấp độ khác nhau trong tổ chức.

Điều đáng trân trọng là cuốn sách không đặt mục tiêu chứng minh điều gì mới lạ. Giọng văn trung dung, tiết chế. Nhóm tác giả không cố khẳng định mình đúng, họ chỉ chọn cách ghi lại những gì đã thực sự được triển khai, đã kiểm nghiệm qua thực tiễn, với mong muốn chia sẻ một cách làm cụ thể, phù hợp với bối cảnh của một tổ chức có quy mô lớn, nhiệm vụ nặng nề và trách nhiệm đặc thù như Petrovietnam.

Vì thế, cuốn sách này không chỉ dành cho những nhà lãnh đạo cấp cao. Cuốn sách hữu ích cả với những người đang đảm trách vai trò điều hành trung gian, những người phải xoay xở giữa kế hoạch cũ và thực tế mới. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi khả năng dự báo gần như bằng không, cách tiếp cận “quản trị mục tiêu sống” trong sách này có thể mở ra một lối đi khác: không cần nhìn xa hàng trăm cây số, chỉ cần đủ tỉnh táo để thấy 100 mét phía trước, và bước cho đúng.

Cuốn sách này mang một phong cách tiếp cận độc đáo, không chạy theo trào lưu quản trị hiện đại hay vay mượn lý thuyết nước ngoài một cách máy móc. Thay vào đó, tác giả tập trung vào việc ghi lại những trải nghiệm thực tế, biến chúng thành một cấu trúc tư duy hệ thống chặt chẽ và logic. Thông qua đó, cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để điều hành và phát triển trong môi trường kinh doanh bất định.

Nội dung của cuốn sách bao gồm các khía cạnh quan trọng trong quản trị, bắt đầu từ việc hoạch định mục tiêu. Đây là bước đầu tiên và cũng là nền tảng cho mọi hoạt động của tổ chức, giúp xác định hướng đi và những gì cần đạt được. Bên cạnh đó, cuốn sách cũng đề cập đến việc dự báo rủi ro – một yếu tố không thể thiếu trong quá trình quản trị. Việc nhận diện và phân tích các rủi ro tiềm ẩn giúp các nhà quản trị chủ động xây dựng các kế hoạch đối phó, giảm thiểu thiệt hại.

Một khía cạnh quan trọng khác được đề cập trong cuốn sách là điều chỉnh kế hoạch. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, không có kế hoạch nào có thể dự đoán hết mọi tình huống. Vì vậy, khả năng điều chỉnh và thích nghi là cần thiết để đảm bảo tổ chức luôn vận hành hiệu quả. Cuốn sách cung cấp các phương pháp và kỹ thuật để rà soát, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch một cách linh hoạt.

Ngoài ra, cuốn sách còn giới thiệu một khái niệm đặc biệt quan trọng trong bối cảnh hiện nay: “kiến tạo động”. Đây là thuật ngữ được Việt hóa từ năng lực đổi mới, thể hiện khả năng của một tổ chức trong việc liên tục thay đổi, sáng tạo và cải tiến để thích nghi với sự bất định của môi trường kinh doanh. “Kiến tạo động” không chỉ giúp tổ chức tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong thế giới biến động không ngừng.

Với cấu trúc thành tư duy hệ thống và dựa trên trải nghiệm thực tế, cuốn sách này thực sự là một tài liệu hữu ích cho các nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp và tất cả những ai quan tâm đến việc phát triển kỹ năng quản trị trong thời đại hiện nay. Thông qua việc thấu hiểu và áp dụng những nguyên tắc và khái niệm được trình bày, người đọc có thể xây dựng một phương pháp tiếp cận quản trị hiệu quả, tạo động lực cho sự đổi mới và thành công trong tổ chức của mình.

Thị trường bất động sản Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, nhưng đáng chú ý là các báo cáo tài chính bán niên 2025 của một số doanh nghiệp lớn trong ngành đã cho thấy thu nhập của ban lãnh đạo vẫn được duy trì ở mức cao, thậm chí tăng đáng kể. Điều này đã đặt ra nhiều câu hỏi về việc làm thế nào các doanh nghiệp có thể cân bằng giữa kết quả kinh doanh và thu nhập của lãnh đạo.

Novaland, một trong những công ty hàng đầu trong ngành bất động sản tại Việt Nam, vừa công bố báo cáo tài chính bán niên 2025 với mức lỗ 666,2 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm. Tuy nhiên, thu nhập của lãnh đạo công ty vẫn không giảm. Ông Dương Văn Bắc, Tổng Giám đốc Novaland từ tháng 11-2024, nhận mức lương 2,4 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2025, tăng 71% so với cùng kỳ năm ngoái. Điều này cho thấy, mặc dù kết quả kinh doanh của công ty không tốt, nhưng thu nhập của lãnh đạo vẫn được duy trì ở mức cao.

Tương tự, Công ty CP Đầu tư và Phát triển Bất động sản An Gia (AGG) cũng ghi nhận lợi nhuận sau thuế giảm 58% so với cùng kỳ, nhưng thu nhập của lãnh đạo lại tăng. Chủ tịch HĐQT Nguyễn Bá Sáng nhận mức thu nhập 1,24 tỷ đồng, tăng 66% so với nửa đầu năm ngoái. Việc tăng thu nhập của lãnh đạo trong bối cảnh kết quả kinh doanh giảm đã gây ra nhiều thắc mắc về việc quản lý tài chính và phân phối thu nhập trong công ty.

Công ty CP Phát triển Bất động sản Phát Đạt (PDR) có kết quả kinh doanh tích cực hơn với lợi nhuận sau thuế đạt 115 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm, tăng 12% so với cùng kỳ. Tuy nhiên, mức thu nhập của ban lãnh đạo công ty vẫn giữ ổn định so với năm trước. Điều này cho thấy, ngay cả khi kết quả kinh doanh của công ty tốt, mức thu nhập của lãnh đạo vẫn được duy trì ở mức cao.

Thực tế cho thấy, mặc dù nhiều doanh nghiệp bất động sản đang gặp khó khăn, nhưng mức thu nhập của lãnh đạo vẫn được duy trì ở mức cao. Điều này đặt ra câu hỏi về việc làm thế nào các doanh nghiệp có thể cân bằng giữa kết quả kinh doanh và thu nhập của lãnh đạo. Liệu có sự công bằng trong việc phân phối thu nhập và quản lý tài chính trong các doanh nghiệp bất động sản hiện nay?

Để có được cái nhìn tổng quan và sâu sắc hơn về vấn đề này, cần có sự minh bạch và công khai trong việc công bố thông tin tài chính và thu nhập của lãnh đạo các doanh nghiệp. Đồng thời, cần có sự kiểm soát và giám sát chặt chẽ từ các cơ quan chức năng để đảm bảo rằng các doanh nghiệp hoạt động một cách minh bạch và công bằng.

Trong bối cảnh thị trường bất động sản đang gặp nhiều thách thức, việc các doanh nghiệp lớn công bố báo cáo tài chính bán niên 2025 với thu nhập của lãnh đạo vẫn được duy trì ở mức cao đã gây ra nhiều tranh cãi. Tuy nhiên, cũng cần nhìn nhận rằng, việc duy trì mức thu nhập cao cho lãnh đạo cũng có thể là một cách để giữ chân và thu hút nhân tài trong ngành.

Hiện tại, vẫn còn rất nhiều câu hỏi được đặt ra về việc quản lý tài chính và phân phối thu nhập trong các doanh nghiệp bất động sản. Cần có sự vào cuộc của các cơ quan chức năng và sự minh bạch từ các doanh nghiệp để làm sáng tỏ vấn đề này.

Bộ Nội vụ vừa có phản hồi liên quan đến trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo quản lý bị đánh giá không hoàn thành nhiệm vụ trong thời hạn giữ chức vụ. Cụ thể, bà Vi Thị Khánh Tuyết đặt câu hỏi về việc liệu công chức trong tình huống này có đủ điều kiện tiêu chuẩn để bổ nhiệm lại hay không nếu trong thời gian giữ chức vụ có một năm bị đánh giá không hoàn thành nhiệm vụ và có quyết định kỷ luật.

Theo quy định tại điểm 2.5 mục III Quy định số 89-QĐ/TW ngày 4/8/2017 của Bộ Chính trị về khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chí đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, cán bộ được yêu cầu xếp loại hoàn thành nhiệm vụ trong nhiệm kỳ với yêu cầu có từ 3 năm hoàn thành nhiệm vụ trở lên.

Về tiêu chuẩn, điều kiện bổ nhiệm lại đối với công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý được thực hiện theo quy định tại Điều 50 Nghị định số 138/2020/NĐ-CP (đã sửa đổi, bổ sung tại Nghị định số 116/2024/NĐ-CP).

Bộ Nội vụ cho biết, để được hướng dẫn và giải quyết cụ thể, bà Vi Thị Khánh Tuyết có thể trao đổi với cơ quan quản lý công chức tại nơi công tác, theo quy định tại Điều 74 Nghị định số 138/2020/NĐ-CP.

Như vậy, trường hợp của bà Vi Thị Khánh Tuyết cần phải đối chiếu với các quy định cụ thể và liên hệ trực tiếp với cơ quan có thẩm quyền để được hướng dẫn và giải quyết theo quy định của pháp luật hiện hành.

Ngày 21/07/2025, Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Chứng khoán SSI (HOSE: SSI) đã ra quyết định bổ nhiệm ông Nguyễn Đức Thông giữ chức vụ Tổng Giám đốc, đánh dấu một sự kiện quan trọng trong quá trình phát triển của công ty.

Ông Nguyễn Đức Thông, sinh năm 1988, được biết đến với nền tảng học vấn xuất sắc tại trường Đại học Cambridge, một trong những trường đại học hàng đầu thế giới tại Vương quốc Anh. Trước khi gia nhập SSI vào 6 năm trước, ông Thông đã tích lũy nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại các tổ chức tài chính hàng đầu thế giới như Goldman Sachs và Morgan Stanley. Những kinh nghiệm làm việc này đã giúp ông Thông hình thành nên cái nhìn sâu sắc về thị trường tài chính toàn cầu.

Sự bổ nhiệm ông Thông vào vị trí Tổng Giám đốc SSI được xem là một bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty. Với kiến thức tài chính toàn cầu và sự hiểu biết về thị trường Việt Nam, ông Thông được kỳ vọng sẽ dẫn dắt SSI bước vào giai đoạn phát triển mới, tận dụng những cơ hội và vượt qua thách thức trong môi trường tài chính đang thay đổi nhanh chóng.

Ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị SSI, bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của ông Nguyễn Đức Thông. Ông Hưng khẳng định rằng việc bổ nhiệm này là một lựa chọn chiến lược, nằm trong kế hoạch xây dựng một đội ngũ lãnh đạo đủ sức mạnh và vững chắc để giúp SSI đi xa hơn và nhanh hơn trong kỷ nguyên số. Sự kỳ vọng vào đội ngũ lãnh đạo mới thể hiện cam kết của SSI trong việc không ngừng phát triển và đổi mới, đáp ứng nhu cầu của thị trường và các bên liên quan.

Với sự bổ nhiệm này, SSI kỳ vọng sẽ tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường chứng khoán, đồng thời mở rộng các dịch vụ và sản phẩm tài chính chất lượng cao cho khách hàng. Ông Nguyễn Đức Thông và đội ngũ lãnh đạo của SSI sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội trong thời gian tới, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam và toàn cầu đang trải qua nhiều biến động và thay đổi.

Trong tương lai, việc ông Thông và đội ngũ lãnh đạo mới của SSI thực hiện thành công chiến lược phát triển của công ty sẽ là yếu tố quan trọng, quyết định đến sự thành công và vị thế của SSI trên thị trường.

Nhà nghiên cứu Frank J. Sulloway từ Đại học Harvard đã thực hiện một nghiên cứu sâu rộng về mối liên hệ giữa thứ tự sinh và đặc điểm tính cách của hàng nghìn người. Kết quả cho thấy, những người con cả trong gia đình có xu hướng cầu toàn, có tổ chức, thích kiểm soát và nghiêm túc hơn so với các em út. Những đặc điểm này thường thấy ở các nhà lãnh đạo.

Theo Sulloway, việc trở thành con cả thường đi kèm với trách nhiệm và kỳ vọng lớn hơn từ bố mẹ. Điều này đã giúp họ hình thành lối sống có trách nhiệm, tuân thủ quy tắc và có khả năng kiểm soát bản thân tốt hơn từ sớm. Khi trưởng thành, họ có xu hướng đảm nhận các vị trí lãnh đạo trong công việc.

Một số nghiên cứu tiếp theo đã củng cố quan điểm của Sulloway. Khảo sát của CareerBuilder (Mỹ) chỉ ra rằng con cả chiếm tỷ lệ cao nhất trong nhóm làm quản lý, điều hành. Tại Anh, một cuộc khảo sát của YouGov cũng ghi nhận tỷ lệ người tự mô tả bản thân là ‘nghiêm túc, có định hướng rõ ràng’ cao nhất rơi vào nhóm con đầu lòng.

Nhiều người thành công trong giới công nghệ và chính trị cũng là con cả, chẳng hạn như Jeff Bezos – nhà sáng lập Amazon, Elon Musk – CEO Tesla và SpaceX, và Angela Merkel – cựu Thủ tướng Đức.

Tuy nhiên, các chuyên gia cũng cảnh báo không nên tuyệt đối hóa vai trò của thứ tự sinh. TS Kevin Leman, nhà tâm lý học, cho rằng cách bố mẹ đối xử và môi trường giáo dục mới định hình tính cách một cách rõ ràng nhất.

Vì thế, dù là con cả hay con út, điều quan trọng không phải là bạn sinh thứ mấy, mà là bạn đã lớn lên như thế nào.

Ngày 23/7, một đoàn công tác của tỉnh Đồng Tháp, dẫn đầu bởi Phó Bí thư Tỉnh ủy, Chủ tịch Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam tỉnh Đồng Tháp Phan Văn Thắng và Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Tháp Huỳnh Minh Tuấn, đã tiến hành chuyến thăm và làm việc với Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hữu Biên và Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thiên Hộ tại xã Kim Sơn, tỉnh Đồng Tháp.

Trong chuyến thăm, lãnh đạo tỉnh đã tiến hành khảo sát nhà máy sản xuất bê tông, cấu kiện đúc sẵn của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hữu Biên và Tổng kho xăng dầu của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thiên Hộ. Tại buổi làm việc, đại diện của hai công ty đã trình bày báo cáo về tình hình hoạt động của doanh nghiệp và kiến nghị một số khó khăn, vướng mắc cần được tháo gỡ.

Cụ thể, các doanh nghiệp đề xuất lãnh đạo tỉnh hỗ trợ giải quyết vấn đề khan hiếm nguồn cung vật liệu xây dựng như cát và đá, cũng như hỗ trợ trong việc xin thuê đất bãi bồi và chuyển đổi mục đích sử dụng đất từ đất nông nghiệp sang sản xuất, kinh doanh. Ngoài ra, họ cũng đề nghị nâng cấp bến thuỷ nội địa và hỗ trợ trong việc ứng phó sự cố tràn dầu.

Phó Bí thư Tỉnh ủy, Chủ tịch Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam tỉnh Đồng Tháp Phan Văn Thắng đã ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh thời gian qua. Ông nhấn mạnh rằng tỉnh Đồng Tháp đang đẩy mạnh phát triển kinh tế, với mục tiêu tăng trưởng trên 8% trong năm nay và xây dựng nghị quyết đại hội nhiệm kỳ tới với mục tiêu tăng trưởng hai con số.

Ban Thường vụ Tỉnh ủy đã có chương trình hành động cụ thể để thực hiện Nghị quyết số 68-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển kinh tế tư nhân. Về các kiến nghị của doanh nghiệp, ông Phan Văn Thắng giao Ủy ban nhân dân tỉnh và các Sở, ngành liên quan xem xét và tháo gỡ vướng mắc để tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển.

Ngày 17/08, hệ thống nhà thuốc Pharmacity đã tổ chức vòng thi đầu tiên trong chương trình ‘Quản trị viên tập sự 2025’, một hoạt động nhằm phát hiện và bồi dưỡng lớp nhân sự trẻ cho chặng đường phát triển dài hạn của công ty. Sự kiện này thu hút 32 ứng viên ưu tú từ gần 600 hồ sơ đăng ký tham gia.

Các ứng viên là sinh viên, cử nhân trẻ đến từ các trường đại học hàng đầu trong và ngoài nước, với tinh thần cầu tiến và hoài bão phát triển trong lĩnh vực dược phẩm và chăm sóc sức khỏe cộng đồng. Chương trình ‘Quản trị viên tập sự’ của Pharmacity không chỉ là một hoạt động tuyển dụng thông thường, mà còn là một chiến lược đầu tư dài hạn vào nguồn lực lãnh đạo tương lai của công ty.

Ông Phạm Mạnh Khôi, Giám đốc Khối Nhân sự Pharmacity, khẳng định: ‘Chương trình này không chỉ đơn thuần là tuyển dụng, mà là một chiến lược đầu tư dài hạn vào nguồn lực lãnh đạo tương lai – những người sẽ góp phần xây dựng và phát triển Pharmacity trong những năm tới.’

Ngày hội đánh giá được thiết kế với ba phần nội dung chính, nhằm khai thác toàn diện tiềm năng và tố chất của từng ứng viên. Các thí sinh tham gia phần giới thiệu cá nhân, chia sẻ về quá trình học tập, định hướng nghề nghiệp và lý do lựa chọn ngành bán lẻ dược phẩm. Tiếp theo là phần xử lý tình huống thực tiễn, nơi các ứng viên làm việc theo nhóm để đưa ra giải pháp cho các bài toán thực tế liên quan đến hoạt động vận hành nhà thuốc, tiếp thị và chăm sóc khách hàng.

Cuối cùng là vòng phỏng vấn trực tiếp cùng ban lãnh đạo các khối phòng ban, giúp ứng viên thể hiện bản lĩnh cá nhân, quan điểm phát triển sự nghiệp và khả năng thích ứng với môi trường làm việc chuyên nghiệp. Chương trình ‘Quản trị viên tập sự’ của Pharmacity được thiết kế theo mô hình đào tạo toàn diện.

Trong vòng 18-24 tháng, các bạn trẻ sẽ được xoay vòng qua nhiều bộ phận, nhận sự hướng dẫn trực tiếp từ các quản lý cấp trung và cấp cao, từ đó từng bước phát triển thành đội ngũ kế thừa tiềm năng. Với mục tiêu mở rộng lên 1.700 cửa hàng vào năm 2029, Pharmacity xác định đào tạo và phát triển thế hệ nhân sự kế thừa là một phần cốt lõi trong chiến lược phát triển dài hạn của mình.

Thông qua chương trình này, Pharmacity không chỉ tìm kiếm những ứng viên có năng lực và bản lĩnh, mà còn hướng đến xây dựng một đội ngũ vững mạnh về chuyên môn, bản lĩnh trong điều hành và đủ năng lực để dẫn dắt hệ thống tiến xa hơn trong vai trò tiên phong của ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam.

Trong bối cảnh biến động hiện nay, mentoring và coaching đang nổi lên như những từ khóa then chốt trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực và xây dựng thế hệ kế thừa. Tại Việt Nam, mặc dù chưa được công khai rộng rãi, mentoring đang âm thầm phát triển như một dòng suối chảy ngầm trong nền văn hóa doanh nghiệp.

Bà Lê Thị Thanh Lâm, nguyên Phó tổng giám đốc Công ty CP Sài Gòn Food, là một trong những người tiên phong trong việc triển khai mentoring tại Việt Nam. Với kinh nghiệm thực tế và kỹ năng lãnh đạo dày dặn, bà đã thành lập các câu lạc bộ Mentoring tại Sài Gòn Food, Hội đồng Tư vấn Hỗ trợ Khởi nghiệp Quốc gia – phía Nam và Hội Nữ Doanh Nhân TP.HCM (HAWEE). Theo bà Lâm, mentoring đã mang lại sự thay đổi sâu sắc trong cách làm việc và sống của bà. “Ba từ khóa quan trọng nhất tôi áp dụng là: định hướng, dẫn dắt và đồng hành”, bà chia sẻ. Quá trình mentoring không chỉ giúp người mentee rèn luyện kỹ năng lãnh đạo hiệu quả mà còn dạy cho người mentor biết lắng nghe, đặt câu hỏi, xây dựng lòng tin và tạo không gian an toàn để người khác dám chia sẻ thật lòng.

Cuốn sách “Người cố vấn” của bà Lâm là một trong những cuốn sách đầu tiên về mentoring do người Việt viết. Cuốn sách này không chỉ là sự chia sẻ kinh nghiệm thực tế mà còn góp phần lan tỏa sâu rộng những giá trị của mentoring đến với nhiều người. Bà Lâm nhấn mạnh rằng, trong thời đại biến động, một người mentor giỏi cần hội tụ bốn yếu tố cốt lõi: kinh nghiệm thực tế, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng đặt câu hỏi và kỹ năng kể chuyện. Quá trình mentoring không chỉ giúp người trẻ phát triển mà còn giúp người lãnh đạo trưởng thành hơn, hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo và quản lý của mình.

Mentoring hiện đang được xem là một phương pháp phát triển con người và xây dựng đội ngũ kế thừa trong tổ chức. Với tính kế thừa liên tục, mentoring giúp truyền lại kinh nghiệm, kỹ năng và tinh thần học hỏi giữa các thế hệ. Qua đó, không chỉ người mentee được phát triển mà người mentor cũng có cơ hội để học hỏi, cập nhật kiến thức và kỹ năng mới từ người trẻ.

Tương lai của lĩnh vực mentoring và coaching tại Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Mentoring sẽ ngày càng trở thành một nét văn hóa trong các tổ chức, giúp xây dựng đội ngũ kế thừa và phát triển nhân lực bền vững. Khi nền văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam ngày càng phát triển, mentoring sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, sẵn sàng đối mặt với những thách thức của thời đại.

Khi theo dõi cập nhật tương lai của lĩnh vực mentoring và coaching tại Việt Nam, có thể thấy rõ rằng mentoring không chỉ là một kỹ năng lãnh đạo mà còn là một phần không thể thiếu trong quá trình xây dựng và phát triển đội ngũ trong các tổ chức. Để tìm hiểu thêm về lĩnh vực này, bạn có thể tham khảo cuốn sách Người cố vấn của bà Lê Thị Thanh Lâm hoặc tìm hiểu thêm về các chương trình mentoring tại các tổ chức.